“莫聽穿林打葉聲，何妨吟嘯且徐行。

回首向來蕭瑟處，也無風雨也無晴”。

—-蘇東坡《定風波》

用千古大家蘇軾的《定風波》來形容魏建軍，或許較為貼切。歷盡艱辛、無懼風雨

、龍吟虎嘯中徐徐前行，目光堅定、心內坦然，終于建立自己的長城汽車千億帝國。

前言：1953年7月15日，一汽奠基拉開了中國汽車工業的成長之路。到今天，中國汽車工業即將邁入第70個年頭。如果說改革開放以前，是中國汽車工業從無到有的階段；那么改革開放后從“以市場換技術”到如今在電動化賽道上的“彎道超車”，是中國汽車工業由弱變強的時期。而正是一批60后的汽車人以他們的堅忍、執著、魄力和格局，成就了如今的中國汽車。

今天，我們就來說說60后汽車人：魏建軍。

一

魏建軍是汽車行業高管中少有的富二代出身。

1990年，26歲的保定青年魏建軍本想像一個紈绔子弟一樣繼承家業，每天開車上下班，沒事的時候開著他那臺前蘇聯生產的拉達汽車去玩一把漂移。但完全不懂企業經營的他，卻選擇了接手了叔叔的一家處在虧損中的汽車零部件公司長城工業，這也讓這個富二代一夜之間背上了200萬的債務。1990年的200萬，不亞于現在的2000萬甚至2個億。

也許是年輕人的血氣方剛，也許是出于對汽車的喜愛，也許就像現在很多富二代創業一樣“玩玩而已”，可能連魏建軍自己也沒想到，這家企業會在30年之后，成為中國汽車工業的一面旗幟。

從汽車改裝業務做起的魏建軍，用三年的時間還清了債務。但和所有成功的商業故事一樣，沒有一帆風順的成功之路。當魏建軍開始雄心勃勃試圖在整車領域一展拳腳的時候，他才發現造車沒那么容易。

魏建軍最早從農用車切入，但因為利潤太低，做了不到半年就放棄了。后來又做轎車，靠買別人的核心零部件自己組裝，但隨后國家就出臺了《汽車工業產業政策》，規定只有國企生產的轎車才能上市銷售，這又把魏建軍的路堵死了。

一年多時間連吃了兩次虧，魏建軍開始潛心調研，最終他瞄準了皮卡這個細分市場。

當時皮卡已經在美國、泰國的私人家庭中流行，而在國內，皮卡被《汽車工業產業政策》劃入了卡車的行列。大中城市紛紛對皮卡全面限行，皮卡被邊緣化，成為一種小眾車型。

雖然小眾，但是皮卡的生產銷售沒有資質要求，而且隨著改革開放的不斷深入，商品經濟時代到來，皮卡這種既能拉貨又能家用的車型也慢慢得到個體戶和鄉鎮小企業主的認可。

魏建軍決定放手一搏生產皮卡。1996年長城的第一款皮卡——迪爾，以不到10萬元的價格殺入市場，當時的皮卡市場價位大多在十多萬元以上，迪爾一出現立馬成了當時市場的爆款。

1998年，長城皮卡的銷量達到了7000輛，長城工業集團正式更名為長城汽車。公司收入過億，皮卡市場份額第一，甚至遠銷中東，此后的二十多年年長城皮卡在中國皮卡市場一直沒有競爭對手，市場占有率長期在40%以上。

二

魏建軍不僅搏贏了，而且一舉奠定了長城汽車“品類專家”的美名。2001年，魏建軍將目光又瞄準了SUV市場，復制皮卡低價入市的經驗，賽弗、哈弗相繼大賣，長城汽車的身價也水漲船高，一步步發展壯大成為中國“SUV領導者”。

很多人會將魏建軍的成功歸結為“品類聚焦”的成功。

因為長城汽車30多年來先是從皮卡突破，之后始終聚焦于SUV市場，不斷開創和挖掘SUV的細分品類。即便是已經拿到了轎車生產資質，魏建軍依然對轎車市場也非常謹慎。

另外兩個佐證是，一是魏建軍自己也曾經說過：“長城汽車一直奉行品類聚焦戰略，在充分市場競爭的前提下，必須通過品類強大，才能建立自己的品牌。”

二是被人津津樂道的長城總部大樓前面的一塊石碑，上面刻著管理層歷來的決策失誤，其中一條就是：2002年，對客車行業經營特性分析不充分，盲目進入客車市場，導致客車項目經營失敗，魏建軍將這塊石碑稱為“前車之鑒”。

但從某個角度來看，選擇品類聚焦戰略在當時也是一種迫于無奈的選擇。

80年代的中國汽車工業一窮二白，長城汽車作為一個民營企業，要背景沒背景，要技術沒技術，論資源、資金都沒有優勢。可以說是那個時代魏建軍沒有其他道路可以走得通。要活下去，只能是抓住一個細分市場就全身心專注一個細分市場，直到這個細分市場爆發，別無選擇。

正如比亞迪最終熬到了新能源的爆發、吉利熬到了自主品牌消費浪潮的興起，長城也幸運的享受到了SUV市場爆發帶來的紅利。品類聚集也順理成章成為了長城后期主動奉行的戰略。

時勢造英雄。假如換做今時今日，再讓魏建軍做選擇，長城未必還能夠聚焦在單一品類上。

所以今時今日再看品類聚焦，更多是一種戰術打法上的說法，而非戰略。

三

那么真正的戰略是什么？作為一個企業家，一個企業，要做大做強，絕對不會滿足于眼前的單一市場，魏建軍也是一樣，只不過時機還未成熟。

任何一個60后汽車人，心中一定都會有一種痛，叫做“沒技術”的痛。而對于長城這樣的民營企業，對于青年時期就開始玩車的魏建軍，缺技術的痛可能只會更深。

品類聚焦如果是戰術，技術才是底層的戰略基石。

長城早期的皮卡也是“拿來主義”的產物，但魏建軍很清楚長城要把根基扎在哪里。

2000年，也就是長城剛剛進軍SUV市場，魏建軍就制定了采購+自研的發展策略。長城汽車每年銷售收入中的很大一部分投入到研發當中，這些錢被用于研制發動機、變速箱等自主技術，這使得長城的零部件自制率超過60%，大大高于行業平均水平。

這種投入一直以來都是有增無減的。2019年，長城汽車銷量不及預期，但魏建軍仍選擇投入42.48億元在研發上；2021年，長城汽車的研發費用再度增長達到90.7億元，占總營收比達6.65%。因為影響公司的利潤率，這甚至被視為是一種“過度投入”。

早期的長城汽車甚至很少花錢做廣告，為什么？因為魏建軍要把錢花在刀刃上。甚至他這個長城汽車的掌門人，把拋頭露面的工作都丟給王鳳英，自己專心做起了“產品經理”，抓研發、抓生產、抓質量。

這是魏建軍的格局。

2009年，長城汽車成功推出代號4G13發動機，以及后續的1.5T、2.0T版本。此后十多年的投入，讓長城汽車建立起一套從發動機、變速箱到底盤的三大件自主研發體系和多個生產基地。2020年，長城下線了全球首款橫置9速濕式雙離合變速器，發布了多模油電混動系統的“檸檬混動DHT”技術。2021年長城汽車更是發布了代表中國動力總成最高水準的中國首款高階動力總成——3.0T+9AT\9HAT。

就在前不久公布的2021年全球汽車專利大數據平臺榜單上，長城汽車以專利公開量3710份及專利授權量3256份居中國民營車企第一，新能源汽車專利公開量1301份和授權量914份居在華車企第一。

如果細心留意就會發現，在魏牌推出之后，魏建軍才慢慢從幕后重回臺前。為何？因為正是在技術研發上已經有了底氣，才敢用自己的姓氏做品牌名去沖擊高端。也只有這個時候，你才會感覺到魏建軍還是當年那個心高氣傲的保定青年。

四

如今魏建軍已經年近6旬，長城汽車也已過而立。在電動化的賽道上，魏建軍又有了新的目標。

魏建軍在公開場合曾經表示過，目前的長城汽車和自己的發展目標還有很大差距。長城汽車要在2025年左右實現銷量突破400萬輛，其中新能源車的占比要達到320萬輛。不僅如此，魏建軍還希望將長城汽車的年營收提高到6000億元。

2021年，長城汽車銷量達128萬輛，已連續6年躋身“百萬俱樂部”，且據5月最新銷量數據，智能化車型銷量占比達82.9%，三大技術品牌車型銷量占比達64.1%，15萬元以上車型銷量占比達14.9%。

無論從技術支撐，還是用戶基盤來看，魏建軍都有充足理由提出這個目標。為了這個目標，魏建軍又開始了長城汽車內部的自我改革。

簡單地說就是分權、分錢、用新人。分權，是打造更扁平化、更高效的組織架構，用魏建軍的話就是“一車一品牌一公司”、“強后臺、大中臺、小前臺”；分錢，是要激勵員工的自主意識，最近兩年長城汽車已經連續實施了兩期股權激勵計劃，覆蓋超過1.2萬人；用新人，推行“輪值總裁制”，為管理層新老班子交替做準備。

但不管怎么改革，長城汽車骨子里的“魏氏”基因始終不會改變。

這種基因是魏建軍永不服輸、不斷進取的精神；是在公司樓下立一塊石碑細數自己錯誤的氣量；是能夠放下身段，親抓細節的專注；是敢于發出“長城汽車還挺得過明年嗎？”這樣的疑問，自嘲“命懸一線”的態度……

寫在最后：

起步于糟糕的時代，迎來最好的時代，60后的魏建軍無疑是幸運的。當改革開放的時代浪潮滾滾而來的時候，他抓住了一片不起眼的樹葉，最終讓他的長城汽車成長為了一顆蒼天大樹。當他即將步入花甲之年之際，汽車工業百年變局的新能源浪潮又一次襲來。如今的魏建軍和長城汽車都處在一個最佳的階段。

這一次，他能否再次帶領長城汽車乘風破浪、會當絕頂呢？（文/優視汽車 老炮）

注：配圖來自網絡，權利歸原作者所有，一并感謝！本文僅代表作者個人觀點，不代表優視汽車的立場。

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