“莫聽穿林打葉聲，何妨吟嘯且徐行。

回首向來蕭瑟處，也無風(fēng)雨也無晴”。

—-蘇東坡《定風(fēng)波》

用千古大家蘇軾的《定風(fēng)波》來形容魏建軍，或許較為貼切。歷盡艱辛、無懼風(fēng)雨

、龍吟虎嘯中徐徐前行，目光堅定、心內(nèi)坦然，終于建立自己的長城汽車千億帝國。

前言：1953年7月15日，一汽奠基拉開了中國汽車工業(yè)的成長之路。到今天，中國汽車工業(yè)即將邁入第70個年頭。如果說改革開放以前，是中國汽車工業(yè)從無到有的階段；那么改革開放后從“以市場換技術(shù)”到如今在電動化賽道上的“彎道超車”，是中國汽車工業(yè)由弱變強(qiáng)的時期。而正是一批60后的汽車人以他們的堅忍、執(zhí)著、魄力和格局，成就了如今的中國汽車。

今天，我們就來說說60后汽車人：魏建軍。

一

魏建軍是汽車行業(yè)高管中少有的富二代出身。

1990年，26歲的保定青年魏建軍本想像一個紈绔子弟一樣繼承家業(yè)，每天開車上下班，沒事的時候開著他那臺前蘇聯(lián)生產(chǎn)的拉達(dá)汽車去玩一把漂移。但完全不懂企業(yè)經(jīng)營的他，卻選擇了接手了叔叔的一家處在虧損中的汽車零部件公司長城工業(yè)，這也讓這個富二代一夜之間背上了200萬的債務(wù)。1990年的200萬，不亞于現(xiàn)在的2000萬甚至2個億。

也許是年輕人的血?dú)夥絼偅苍S是出于對汽車的喜愛，也許就像現(xiàn)在很多富二代創(chuàng)業(yè)一樣“玩玩而已”，可能連魏建軍自己也沒想到，這家企業(yè)會在30年之后，成為中國汽車工業(yè)的一面旗幟。

從汽車改裝業(yè)務(wù)做起的魏建軍，用三年的時間還清了債務(wù)。但和所有成功的商業(yè)故事一樣，沒有一帆風(fēng)順的成功之路。當(dāng)魏建軍開始雄心勃勃試圖在整車領(lǐng)域一展拳腳的時候，他才發(fā)現(xiàn)造車沒那么容易。

魏建軍最早從農(nóng)用車切入，但因?yàn)槔麧櫶停隽瞬坏桨肽昃头艞壛恕：髞碛肿鲛I車，靠買別人的核心零部件自己組裝，但隨后國家就出臺了《汽車工業(yè)產(chǎn)業(yè)政策》，規(guī)定只有國企生產(chǎn)的轎車才能上市銷售，這又把魏建軍的路堵死了。

一年多時間連吃了兩次虧，魏建軍開始潛心調(diào)研，最終他瞄準(zhǔn)了皮卡這個細(xì)分市場。

當(dāng)時皮卡已經(jīng)在美國、泰國的私人家庭中流行，而在國內(nèi)，皮卡被《汽車工業(yè)產(chǎn)業(yè)政策》劃入了卡車的行列。大中城市紛紛對皮卡全面限行，皮卡被邊緣化，成為一種小眾車型。

雖然小眾，但是皮卡的生產(chǎn)銷售沒有資質(zhì)要求，而且隨著改革開放的不斷深入，商品經(jīng)濟(jì)時代到來，皮卡這種既能拉貨又能家用的車型也慢慢得到個體戶和鄉(xiāng)鎮(zhèn)小企業(yè)主的認(rèn)可。

魏建軍決定放手一搏生產(chǎn)皮卡。1996年長城的第一款皮卡——迪爾，以不到10萬元的價格殺入市場，當(dāng)時的皮卡市場價位大多在十多萬元以上，迪爾一出現(xiàn)立馬成了當(dāng)時市場的爆款。

1998年，長城皮卡的銷量達(dá)到了7000輛，長城工業(yè)集團(tuán)正式更名為長城汽車。公司收入過億，皮卡市場份額第一，甚至遠(yuǎn)銷中東，此后的二十多年年長城皮卡在中國皮卡市場一直沒有競爭對手，市場占有率長期在40%以上。

二

魏建軍不僅搏贏了，而且一舉奠定了長城汽車“品類專家”的美名。2001年，魏建軍將目光又瞄準(zhǔn)了SUV市場，復(fù)制皮卡低價入市的經(jīng)驗(yàn)，賽弗、哈弗相繼大賣，長城汽車的身價也水漲船高，一步步發(fā)展壯大成為中國“SUV領(lǐng)導(dǎo)者”。

很多人會將魏建軍的成功歸結(jié)為“品類聚焦”的成功。

因?yàn)殚L城汽車30多年來先是從皮卡突破，之后始終聚焦于SUV市場，不斷開創(chuàng)和挖掘SUV的細(xì)分品類。即便是已經(jīng)拿到了轎車生產(chǎn)資質(zhì)，魏建軍依然對轎車市場也非常謹(jǐn)慎。

另外兩個佐證是，一是魏建軍自己也曾經(jīng)說過：“長城汽車一直奉行品類聚焦戰(zhàn)略，在充分市場競爭的前提下，必須通過品類強(qiáng)大，才能建立自己的品牌。”

二是被人津津樂道的長城總部大樓前面的一塊石碑，上面刻著管理層歷來的決策失誤，其中一條就是：2002年，對客車行業(yè)經(jīng)營特性分析不充分，盲目進(jìn)入客車市場，導(dǎo)致客車項(xiàng)目經(jīng)營失敗，魏建軍將這塊石碑稱為“前車之鑒”。

但從某個角度來看，選擇品類聚焦戰(zhàn)略在當(dāng)時也是一種迫于無奈的選擇。

80年代的中國汽車工業(yè)一窮二白，長城汽車作為一個民營企業(yè)，要背景沒背景，要技術(shù)沒技術(shù)，論資源、資金都沒有優(yōu)勢。可以說是那個時代魏建軍沒有其他道路可以走得通。要活下去，只能是抓住一個細(xì)分市場就全身心專注一個細(xì)分市場，直到這個細(xì)分市場爆發(fā)，別無選擇。

正如比亞迪最終熬到了新能源的爆發(fā)、吉利熬到了自主品牌消費(fèi)浪潮的興起，長城也幸運(yùn)的享受到了SUV市場爆發(fā)帶來的紅利。品類聚集也順理成章成為了長城后期主動奉行的戰(zhàn)略。

時勢造英雄。假如換做今時今日，再讓魏建軍做選擇，長城未必還能夠聚焦在單一品類上。

所以今時今日再看品類聚焦，更多是一種戰(zhàn)術(shù)打法上的說法，而非戰(zhàn)略。

三

那么真正的戰(zhàn)略是什么？作為一個企業(yè)家，一個企業(yè)，要做大做強(qiáng)，絕對不會滿足于眼前的單一市場，魏建軍也是一樣，只不過時機(jī)還未成熟。

任何一個60后汽車人，心中一定都會有一種痛，叫做“沒技術(shù)”的痛。而對于長城這樣的民營企業(yè)，對于青年時期就開始玩車的魏建軍，缺技術(shù)的痛可能只會更深。

品類聚焦如果是戰(zhàn)術(shù)，技術(shù)才是底層的戰(zhàn)略基石。

長城早期的皮卡也是“拿來主義”的產(chǎn)物，但魏建軍很清楚長城要把根基扎在哪里。

2000年，也就是長城剛剛進(jìn)軍SUV市場，魏建軍就制定了采購+自研的發(fā)展策略。長城汽車每年銷售收入中的很大一部分投入到研發(fā)當(dāng)中，這些錢被用于研制發(fā)動機(jī)、變速箱等自主技術(shù)，這使得長城的零部件自制率超過60%，大大高于行業(yè)平均水平。

這種投入一直以來都是有增無減的。2019年，長城汽車銷量不及預(yù)期，但魏建軍仍選擇投入42.48億元在研發(fā)上；2021年，長城汽車的研發(fā)費(fèi)用再度增長達(dá)到90.7億元，占總營收比達(dá)6.65%。因?yàn)橛绊懝镜睦麧櫬剩@甚至被視為是一種“過度投入”。

早期的長城汽車甚至很少花錢做廣告，為什么？因?yàn)槲航ㄜ娨彦X花在刀刃上。甚至他這個長城汽車的掌門人，把拋頭露面的工作都丟給王鳳英，自己專心做起了“產(chǎn)品經(jīng)理”，抓研發(fā)、抓生產(chǎn)、抓質(zhì)量。

這是魏建軍的格局。

2009年，長城汽車成功推出代號4G13發(fā)動機(jī)，以及后續(xù)的1.5T、2.0T版本。此后十多年的投入，讓長城汽車建立起一套從發(fā)動機(jī)、變速箱到底盤的三大件自主研發(fā)體系和多個生產(chǎn)基地。2020年，長城下線了全球首款橫置9速濕式雙離合變速器，發(fā)布了多模油電混動系統(tǒng)的“檸檬混動DHT”技術(shù)。2021年長城汽車更是發(fā)布了代表中國動力總成最高水準(zhǔn)的中國首款高階動力總成——3.0T+9AT\9HAT。

就在前不久公布的2021年全球汽車專利大數(shù)據(jù)平臺榜單上，長城汽車以專利公開量3710份及專利授權(quán)量3256份居中國民營車企第一，新能源汽車專利公開量1301份和授權(quán)量914份居在華車企第一。

如果細(xì)心留意就會發(fā)現(xiàn)，在魏牌推出之后，魏建軍才慢慢從幕后重回臺前。為何？因?yàn)檎窃诩夹g(shù)研發(fā)上已經(jīng)有了底氣，才敢用自己的姓氏做品牌名去沖擊高端。也只有這個時候，你才會感覺到魏建軍還是當(dāng)年那個心高氣傲的保定青年。

四

如今魏建軍已經(jīng)年近6旬，長城汽車也已過而立。在電動化的賽道上，魏建軍又有了新的目標(biāo)。

魏建軍在公開場合曾經(jīng)表示過，目前的長城汽車和自己的發(fā)展目標(biāo)還有很大差距。長城汽車要在2025年左右實(shí)現(xiàn)銷量突破400萬輛，其中新能源車的占比要達(dá)到320萬輛。不僅如此，魏建軍還希望將長城汽車的年營收提高到6000億元。

2021年，長城汽車銷量達(dá)128萬輛，已連續(xù)6年躋身“百萬俱樂部”，且據(jù)5月最新銷量數(shù)據(jù)，智能化車型銷量占比達(dá)82.9%，三大技術(shù)品牌車型銷量占比達(dá)64.1%，15萬元以上車型銷量占比達(dá)14.9%。

無論從技術(shù)支撐，還是用戶基盤來看，魏建軍都有充足理由提出這個目標(biāo)。為了這個目標(biāo)，魏建軍又開始了長城汽車內(nèi)部的自我改革。

簡單地說就是分權(quán)、分錢、用新人。分權(quán)，是打造更扁平化、更高效的組織架構(gòu)，用魏建軍的話就是“一車一品牌一公司”、“強(qiáng)后臺、大中臺、小前臺”；分錢，是要激勵員工的自主意識，最近兩年長城汽車已經(jīng)連續(xù)實(shí)施了兩期股權(quán)激勵計劃，覆蓋超過1.2萬人；用新人，推行“輪值總裁制”，為管理層新老班子交替做準(zhǔn)備。

但不管怎么改革，長城汽車骨子里的“魏氏”基因始終不會改變。

這種基因是魏建軍永不服輸、不斷進(jìn)取的精神；是在公司樓下立一塊石碑細(xì)數(shù)自己錯誤的氣量；是能夠放下身段，親抓細(xì)節(jié)的專注；是敢于發(fā)出“長城汽車還挺得過明年嗎？”這樣的疑問，自嘲“命懸一線”的態(tài)度……

寫在最后：

起步于糟糕的時代，迎來最好的時代，60后的魏建軍無疑是幸運(yùn)的。當(dāng)改革開放的時代浪潮滾滾而來的時候，他抓住了一片不起眼的樹葉，最終讓他的長城汽車成長為了一顆蒼天大樹。當(dāng)他即將步入花甲之年之際，汽車工業(yè)百年變局的新能源浪潮又一次襲來。如今的魏建軍和長城汽車都處在一個最佳的階段。

這一次，他能否再次帶領(lǐng)長城汽車乘風(fēng)破浪、會當(dāng)絕頂呢？（文/優(yōu)視汽車 老炮）

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